多年來，外資空調(diào)企業(yè)的技術(shù)、品牌及品質(zhì)優(yōu)勢，擁有了一批忠誠的消費群體。然而，在中國空調(diào)市場，外資企業(yè)的這三大優(yōu)勢卻不能轉(zhuǎn)化成為市場競爭優(yōu)勢，只是自我陶醉于一畝三分地中，在中國市場品牌高度集中化、企業(yè)規(guī)?；臄U(kuò)張中，最終只能再次面臨生存危機(jī)的挑戰(zhàn)。

　　松下：政策搖擺制約規(guī)模做大

　　松下一直是被譽(yù)為最貼近中國市場的外資空調(diào)品牌。松下在進(jìn)入中國市場初期，的確顯示出作為全球企業(yè)的派頭，在首次布局時就滲透到國內(nèi)本土市場的各個層面，不僅一二級市場可以看到松下的活躍，甚至在一些區(qū)域的三級市場也可以看到松下的身影。

　　但松下空調(diào)的這種貼近市場的策略，并沒有像中國企業(yè)那樣伴隨市場成長而迅速擴(kuò)大，而是維持在一定量上的徘徊、停滯，以至于落后。是什么原因?qū)е滤上驴照{(diào)在中國市場上“起了個大早，趕了個晚集”呢？

　　關(guān)鍵是松下在市場政策上的搖擺。一是產(chǎn)品定位搖擺。早期在中國定位為外資品牌里的相對低價品牌。后來由于國內(nèi)品牌頻繁使用價格戰(zhàn)來攻城略地，松下為了尋找差異化，又調(diào)整為高端品牌定位。如此反復(fù)還不止一次，使松下不僅在市場操作上難以把握，還使得其在渠道代理商中制造了許多混亂。

　　二是渠道政策多變。松下一直采取區(qū)域代理的營銷模式，但其對代理商的政策變化太快，使得一些代理商很難適應(yīng)。2006年以前，松下空調(diào)在主要區(qū)域都設(shè)有中轉(zhuǎn)倉庫，為了加強(qiáng)產(chǎn)品計劃和節(jié)省費用，2006年卻取消了中轉(zhuǎn)倉庫，結(jié)果讓眾多代理商承擔(dān)庫存風(fēng)險，喪失了發(fā)展的信心。

　　造成松下空調(diào)的政策搖擺的內(nèi)因，便是日方管理人員在華工作時間設(shè)有年限，頻繁的高管變化對前期的政策思路沒有延續(xù)性。

　　三菱電機(jī)：保守策略限制快速突破

　　近年來，在外資空調(diào)持續(xù)表現(xiàn)低迷的情況下，三菱電機(jī)的表現(xiàn)可圈可點，始終處于上升通道，被譽(yù)為增長最穩(wěn)定的外資品牌。三菱電機(jī)能在中國市場穩(wěn)定增長，一方面是三菱電機(jī)的高品質(zhì)被市場廣泛認(rèn)可，另一方面是三菱電機(jī)在中國市場上的精耕細(xì)作。

　　不過，擺在三菱電機(jī)面前的瓶頸也很突出，就是如何實現(xiàn)在高品質(zhì)定位下市場規(guī)模的突破。定位高端與擴(kuò)大規(guī)模存在矛盾，定位高端就只能面對消費金字塔頂端的那一小部分，而要想迅速擴(kuò)大占有率就有可能會改變品牌定位，三菱電機(jī)的“魚與熊掌”兼得的理想很難。

　　去年，三菱電機(jī)進(jìn)行了一系列細(xì)化市場的嘗試，對江蘇的三大代理商的區(qū)域進(jìn)行了重新劃分，成立由廠家、代理商共同出資的公司——江蘇信凌電器，代表廠家管理江蘇市場。另外，三菱電機(jī)還在江蘇市場成立13家分公司，試點進(jìn)行帶貨安裝。這些措施都是在嘗試進(jìn)行市場的精耕細(xì)作，幫助代理商拆分區(qū)域，縮小服務(wù)半徑，提高服務(wù)來提升市場占有率。

　　三菱電機(jī)此舉的出發(fā)點很好，但目前還只是在經(jīng)濟(jì)較為發(fā)達(dá)的區(qū)域進(jìn)行，畢竟試點區(qū)域是在消費成熟地區(qū)，而中國不同地區(qū)在消費能力、消費觀念、通路結(jié)構(gòu)的差異很大，能全面推廣這一模式的實際操作意義有多大，還值得觀察。

　　大金：借商用人氣發(fā)力家用有點嫩

　　大金是中國家用空調(diào)市場的一個獨行俠。原本大金在家用市場上一文不名，可近幾年卻悄然崛起，儼然成為家用市場高端機(jī)的明星。

　　活躍在中央空調(diào)市場上的大金空調(diào)，其憑借變頻多聯(lián)機(jī)的技術(shù)優(yōu)勢與獨特的營銷模式，在近幾年超越了約克、開利、特靈等歐美品牌，成為中國市場中央空調(diào)第一品牌。大金空調(diào)在中央空調(diào)市場縱橫捭闔之際，又把觸角伸向了家用市場。不過以目前大金空調(diào)在家用市場的份額看，其影響力還遠(yuǎn)不及家用市場現(xiàn)存的其他外資品牌。

　　關(guān)鍵是大金還沒有完全融入家用市場的主流渠道中。以商用出身的大金進(jìn)入家用行業(yè)，對家用空調(diào)行業(yè)的市場游戲規(guī)則很陌生，完全套用商用空調(diào)的營銷辦法，并非上策。最終造成了大金在家用市場的發(fā)展很不平衡，目前僅在中心城市與沿海經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)區(qū)域發(fā)展較快，但在很多中西部區(qū)域市場還處于空白。

　　要成為一個領(lǐng)導(dǎo)品牌，僅局限于部分區(qū)域市場顯然是不行的。去年大金調(diào)整中國市場的營銷架構(gòu)布局，目的在于對優(yōu)勢市場的鞏固，并加大對區(qū)域市場的細(xì)分和拓展力度。但能否成功，還需要時間來證明。

　　三洋：等待整合再陷發(fā)展低迷

　　三洋空調(diào)進(jìn)入中國市場比較早，最初一直將中國作為生產(chǎn)制造基地，產(chǎn)品主要銷往全球市場，留在國內(nèi)市場的產(chǎn)品很有限。進(jìn)入21世紀(jì)后，中國市場的發(fā)展使三洋將注意力轉(zhuǎn)移中國，并全面發(fā)力，但收益甚微，一直處在市場邊緣化的尷尬中。

　　原本三洋空調(diào)進(jìn)入中國走的就是借助連鎖賣場的道路，與蘇寧組建銷售公司。可市場實踐證明，單一依靠家電連鎖在中心城市還行，卻無法深入到二級以下的市場區(qū)域，渠道單一令三洋停滯不前。隨后，三洋開始與專業(yè)經(jīng)銷商合作，在全國一些區(qū)域進(jìn)行專業(yè)渠道布局，但速度緩慢，增長后勁缺乏。

　　就在三洋摩拳擦掌準(zhǔn)備在中國大干一番之際，2008年，松下電器與三洋電機(jī)的董事會批準(zhǔn)了松下收購三洋的方案，完成收購后，三洋電機(jī)將并入松下旗下。但時至今日，還沒有最終結(jié)果。

　　在這種情況下，三洋在中國市場基本上是維持現(xiàn)狀，等待最終整合到來。因而，其表現(xiàn)也就沒有太多的亮點值得關(guān)注。今后的三洋空調(diào)在中國市場是與松下如何整合，是單獨運作市場？還是并入松下的渠道范圍內(nèi)？一切都得等到整合結(jié)果公布才會水落石出。但對于三洋而言，已經(jīng)錯過了發(fā)展的最佳黃金機(jī)會。

　　當(dāng)然，活躍在中國市場上的外資品牌不只有上述4家，還有像三菱重工、日立、三星、LG，都是進(jìn)入中國市場多年的外資品牌。上述4家所面臨的問題，其實在他們身上也不同程度地存在。因而，外資品牌如何順應(yīng)中國市場環(huán)境的變化，有針對性地調(diào)整自己的定位與市場策略，就顯得格外重要。

　　當(dāng)前，國內(nèi)品牌紛紛提出放棄生產(chǎn)二級以下能效的產(chǎn)品，可以說空調(diào)產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品與市場升級，已是不可逆轉(zhuǎn)的潮流。這對定位高端的外資品牌或許是一次實現(xiàn)突圍的機(jī)會，還要看外資品牌如何選擇與調(diào)整應(yīng)對。

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